海尔收购三洋了吗,三洋和海尔洗衣机哪个好!
海尔收购三洋
作者: 清华管理评论
2018-06-07 10:53:02
[ 闻蜂导读 ] 今天,我尽量从实践出发,讲点干货。海尔的“人单合一”在海外的实践,主要有三个方面:一个就是海尔海外探索的成果;第二,我们探索的路径在海外怎么落地的;最后,我们的未来愿景是什么。

海外“人单合一”的创新成果:大规模、全球化布局、主流高端定位

第一方面是关于我们探索的成果。首先,在规模上,海外在“人单合一”的实施方面,整体取得了比较好的效果。2017年,我们整体的海外收入会突破一百亿美金,和2016年比,增长了35%。在现在经济环境下,这种增幅是我们比较满意的。在这之外,从海外白电这个产业来看,整个海外的销售收入现在已经占了今年1-9月份集团的47%,明年预计会超过50%。我们现在家电的运作应该是真正意义上的全球运作。

第二,从全球能力布局上,海尔海外已经有了54个工厂,本土化的制造能力已经达到了两千万台,其中冰箱产品在当地生产、当地销售的比例已经达到了70%。以前是在中国生产的产品出口出去,现在是哪里有需要,就在哪里生产、哪里销售。上周我刚从印度回来,印度的二期工厂,将近四百万台的产能正在投产。在研发方面,我们全球的十个研发中心,有九个在海外,包括新西兰的厨电、日本的风冷和冰箱,还有美国GE的厨电,在当地都有引领性的研发能力。在品牌方面,我们通过并购,在海外有超高端的飞雪派克,是新西兰国宝级的品牌,还有主流高端的GE品牌、主流高端的海尔品牌以及区域性的品牌,不同品牌满足不同消费者的需要。

最后,海尔走出去的一个最大特点,就是不打价格战。我们关注的是价值,这个价值主要体现在主流高端上面。我们在发达国家,像法国市场上,最贵的多门冰箱就是海尔的,多门冰箱我们已经占到市场第一,份额已经超过25%。在一带一路的桥头堡国家,像巴基斯坦,我们的冰箱、洗衣机、空调连续六年做到市场第一。

海尔“人单合一”的创新路径和落地形式

谈“人单合一”海外落地,首先讲什么是“单”?海尔在海外的“单”,就是创牌和引领。

举个例子,我们在印度市场推出了一款新的冰箱。一般国内的企业走出去的时候,看市场有什么产品就卖什么产品,只做一点小的改动,主要以成本优势进入市场。我们是从用户需求出发,提供最佳的用户体验和迭代,用动态优化引领目标。这款冰箱在印度投产时,我们洞察到当地消费者70%以上都是素食主义者,存储冰箱最大的痛点是弯腰的次数太多。我们就把冰箱倒了个儿,叫“不弯腰的冰箱”。这个冰箱一上市就颠覆了整个市场格局。我们进入市场的时候,整体规模只有不到五万台,今年印度冰箱市场的容量会突破40万台,其中海尔占70%的份额,有将近35万台是我们自己做出来的“蛋糕”。

我们的实践分三个方面。首先,扭转观念,变中国的海尔为“印度的海尔”。从在中国制造到出口到印度市场,变成了真正的为印度消费者设计、为印度消费者生产,成为了“印度的海尔”。其次,在品牌战略上,从低价转变成为高端占位,我们平均售价比竞争对手都高10%。这就带来了一个好处,在终端零售店,消费者一进到市场就可以看到我们的产品,高端品牌的占位非常明显。第三,产品的策略也从经济型产品转型到差异化引领,满足不同层次用户的需求,得到了消费者的高度认可。

这两条曲线充分说明了我们营收的增长。2011年前,在并购原来印度的老工厂之前,走势基本像心跳一样,一会儿高一会儿低,利润也是亏损的。并购以后,迅速扭转了亏损,通过我们差异化的产品,使得整体市场的当地美誉度得到了极大的提升。2017年1-8月的收入,超过了16年全年,17年预计3.3亿美元,增幅达到31%,是行业增速的三倍。海尔已经成为印度消费者认可的中高端品牌。不仅得到了消费者认可,当地政府给我们颁发了“卓越制造奖”。因为市场做得好,整个供应链也得到进一步发展,原来当地工厂只有2.3万平方米,今年到了12万平方米,产能将近四百万台,现在到手的订单超过两百万台。我们开业的时候,当地马哈拉施特拉邦的首席部长和孟买的总领事也到场为海尔助威,四百多名当地经销商到现场给我们鼓舞。

海尔的“单”不是简单的市场订单,不是一个简单的我要去做贴牌,把规模做大,而是一种创牌的路径,是一种对当地消费者的承诺。除了创牌之外就是“引领”,把握住时代的步伐。例如,我们从GE家电并购了一个创意平台,这个平台是美国中部地区的硬件“硅谷”及全球最大的创意社区平台,是完全开放的。这在美国家电行业、美国制造业里面是很难想象的。我们把“人单合一”带过去以后,吸收了20万的市场开放资源。今年,这个平台一个月就会给市场投向一个新的产品,给我们整体的物联家电带来比较大的突破。明年1月8日,我们要在CES展上推出一款GE家电旗下的嵌入式的厨房媒体中心,这个媒体中心能把千家万户所有的喜欢烹饪的人连到一起,做菜的过程可以录下来,分享给朋友,感兴趣的视频也可以下载。这就是在创意平台上诞生的产品。

在日本,海尔并购了三洋的商用洗衣机,给所有的洗衣机加上了物联网和互联网的功能,解决了两个大难题。第一,消费者过去洗衣服的,要等洗完了再过来取衣服。我们物联网的洗衣机有一个APP,让用户随时知道洗衣的状态,什么时候能洗好,会有提示。期间,用户可以做其他事情,解决了消费者的痛点,同时也解决了开店人的痛点。之前一家店至少要两个人,现在全部无人,一个平台就可以控制全日本1600家的店铺。我们真正把原来商用洗衣机的硬件,变成了整个物联网的洗衣平台和洗衣解决方案。不光让整个平台得到发展,我们的业务也得到了发展。2012年到2017年,每年商用洗衣机平均的年增幅大概有17%,份额由35%增长到70%。硬件得到增长,平台得到发展,生态也得到成长,吸引了异业加盟,展开异业合作店铺,生态收入占比30%以上。

“单”——转型;“人”——小微;“合一”——机制

海尔的“单”,不是拿订单,不是把产品卖出去,不是做一点贴牌,做一点OEM,我们要的是满足当地消费者的路径、创牌的路径,并且能够引领时代。这样一来,解决了一个大问题——确立目标的时候,避免了市场和领导、区域和总部的博弈。我们的目标和单不是海尔集团领导定的,是每个市场定的。因为每个市场需求不一样,消费者不一样,所以目标由各个团队自己定。市场需求不断变化,要时刻把握住时代进步的步伐,就得不断优化,所以这不是静态的,而是一个动态的过程。原来确立目标的时候,总有市场和领导博弈,区域和总部博弈。现在我们把方向定下来,目标该是多少,由每个市场来定。没有博弈,只有共创。这就是我对海尔的“单”在海外落地的理解。

另外一方面就是人和组织,因为“单”是动态的,组织就得小微化。组织是从属于战略的,单的战略是创牌和引领,组织支持这个战略,就要进行小微化的落地。在海外,每个国家就是一个创牌单元,每个国家就是一个创牌的主人,是“单”的主人。原来的职能部门和总部产业线,也有新的角色,实现职能的小微。这样的架构,让原来做业务要等总部指挥的市场,拥有了敏捷的决策权,加强了反应速度。组织给市场充分的授权,总部领导负责提供资源、提供支持,市场需要的时候,立即反应;不需要的时候,不干预。消费者首先接触到的是产品体验,组织解决了目标的博弈问题,去掉了原来的各种层级、复杂的汇报关系,使整个战略更好地落地,产品更专注于用户体验的满足。

关于“人单合一”的实践,举例来说,我们在俄罗斯设厂的时候遇到了波折,当地团队向总部申请了很多次。但是我们推进“人单合一”后就提出,工厂可以建,但是多少产能、生产什么东西,必须当地团队自己确定,自己决策。他们开始做试点,确定了抽屉的大冰箱,确定了市场干什么、供应链干什么、销售干什么。整体的方案由原来等总部来批,现在让整个小微并联起来,拿出了盈利的方案。当地俄罗斯的员工和总部所有的平台员工都一起跟投对赌到这个工厂项目里,他们定的目标,是当年投产,当年必须盈利。实现了,他们就能够分享;如果实现不了,对赌的钱投到项目里就有去无回了。这样的方法,一是可以尽快找到落地路径;第二,把项目成败和员工切身利益真正关联起来。最后的结果还不错,去年冰箱在俄罗斯销售不到七万台,今年突破了16万台,整体市场已经到了9.2%的份额。品牌形象在俄罗斯发展非常好,当地政府给予我们充分肯定。这个项目也提供了洗衣机产品复制的模板。

这是海尔整体在机制上的一个探索,首先,事前要算赢,自己要把路径找出来;其次,找到整体的并联节点,跟投对赌;最后做到用户付薪。这个机制还面临着挑战,因为各个国家国情不一样,落地方式也不一样。我们目前正在探索。

海外并购的“人单合一”:本土化、文化融合

再来说说并购。在过去五年我们做了三次并购。一个是日本三洋的并购,一个是澳大利亚FPA国宝品牌的并购,一个是GE的并购。在并购的过程中,我们把“人单合一”的概念和做法输出给了当地的管理组织,到目前为止效果不错。

在日本,把以企业为中心、以老板为中心的概念打破了,真正调整到关心用户。日本三洋品牌技术很好,产品不错,但是并不在意产品是不是消费者要的,只是执行上面的意见。现在经过我们的调整,并购八个月后就扭转了亏损。

新西兰的FPA总体效果比三洋更好一点。我们把人单合一的要求和实践给当地的管理团队做了介绍,他们主动把自己原来的大组织拆成了11个直接面对用户的小微,效果显著。过去连续三年,FPA被新西兰评为最值得信赖的白电品牌。并购这个品牌的时候,当地政府还担心我们裁员,影响品牌。事实证明,我们不光没有裁员,在当地的研发人员还增加了38%,成为了海尔全球洗碗机和全球灶具的研发中心,同时,市场份额也得到了提升。更重要的一点,我们“人单合一”的输出,没有打破他们自治的格局。现在FPA董事会七名董事会成员,有5名是当地的,高层管理人员全部是当地的。

今年是我们第一年在 GE实施“人单合一”。最大的阻力来自于原来的领导,我们把原来的领导做了更换,过程也是按照“人单合一”抢单的办法来进行的。当时我在美国呆了三个月,向所有的高管询问,谁有意愿、谁有路径,把GE能够带到下一个阶段?谁希望自己成为下一个领导者、CEO?有4个报了名,我们花了好几天,让他们做了陈述,他们都认为要改变,这是非常好的一点。最后通过和董事会讨论,共同决策,留下了三个总体表现比较好的,形成管理委员会。这个过程中一个很大的变化是,这次领导人调整,没有一个高管离职。原来GE实行的是一个传统的继任者计划,有四个继任者,根据综合的360度评价,往往一个胜出,其他人肯定会离开。我们这次调整,没有一个高管离职,大家对公司未来的信心非常足。我们统计了一下,从07年到16年,GE的收入下降了11%,利润只增加了4.6%。我们并购后,从1-10月份,收入已经增长到了8%,利润增长到22%。GE是刚刚调整,路还比较长,但是我们对“人单合一”的调整方向充满了坚定的信心。

海尔愿景:物联网时代智慧家庭行业的引领者

最后,我想讲的就是愿景。我们整个集团在物联网时代在做大的转型,转型的方向就是,“物联网时代智慧家庭行业的引领者”。不再是冰箱、不再是洗衣机,不再是灶具,不再是空调了,而是智慧厨房圈、智慧浴室圈、智慧洗护圈、智慧空气圈、智慧娱乐圈、智慧安防圈、智慧健康圈。一个一个的生态圈,真正实现张首席提出的:消费者需要的,不是一台冰箱,需要的是一个健康的、新鲜的食品解决方案;消费者需要的不是一台洗衣机,需要的是一件干净的衣服。我们打造的生态圈就要满足消费者的愿望。

要实现这个愿景,我们有三个平台:一个平台就是社群交互平台,结合海尔的线上线下各个触点网络,形成的“顺逛社群云平台”。第二个平台,是电器网器化、网器生态化的“智慧家庭云平台”。2017年,在中国市场,海尔带有网络交互物联功能的家电产品销售已经到了2100万台。第三个平台,是“COSMOPlat定制平台”,由原来的大规模制造,到现在的大规模定制。每个消费者都有个性化的需求,在定制的同时,通过我们这个平台归集,让定制的变成大规模、智慧的定制。具体的路径,首先是在电器方面引领市场,家电首先做到高差异化,给消费者提供绝佳的体验。其次,在电器的基础上,再做网器,把整个消费者家庭连接起来,真正的形成一个生态,在生态里,解决消费者生活中的问题。海外我们也在做这样的复制,做这样的探索。

最后我想说,海尔一直以来都是以真诚到永远的心态,服务每一位用户。我记得今年9月24日,在我们“人单合一”的纪念会上有一个记者问张总,如果说要颁给他一个奖的话,最想得什么奖?张总说,如果要拿个奖的话,他就想听到每一个消费者说:海尔是我唯一的选择!我也想说,海尔在海外的每一个创客只有一个梦想——就是让我们的智慧解决方案能服务到全球的每一位用户!谢谢大家!

本文根据在中国人民大学商学院(第十届)中国人力资源管理年会上的演讲内容整理,未经本人审核。

演讲人:李攀,海尔家电产业集团副总裁、海外市场部总经理

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