亏损严重的美团,缘何估值500亿美元
美团外卖
作者: 潜龙交易
2018-10-03 09:55:33
59.2K
[ 闻蜂导读 ] 处于严重亏损中的美团, 为何估值500亿美元?业务边界及商业模式的本质!

亏损严重的美团,缘何估值500亿美元

尚处于亏损中的美团点评,

其IPO估值高达约550亿美元,

甚至还有机构给出了更高的千亿级的估值。

本质上,

美团和亚马逊、

阿里一样,

都是在做生态,

它们能否在自己的整个生态生产率方面建立优势,

以及生态生产率的优势有多大,

决定了公司能走多远。

1.

美团估值合理性

美团点评的招股书显示,

公司从2015年至今一直在亏损,

但这没有影响市场给予其近550亿美元的高估值。

类似美团这样的公司,

其估值需要考虑几种因素:

首先,

上一轮的融资估值是一个重要的参照。

除非公司运营情况特别差,

证明是失败的,

否则IPO时的估值一般都会高于最后一轮私募融资时估值;

第二,

自身的发展潜力,

以及其未来保持或提高目前地位的能力看,

它具备做大条件,

再考虑未来市场留有足够的发展空间,

市场给予适当的溢价也是合理的;

第三,

从财务数据角度看,

成长速度和营收规模都很可观。

美团目前真正的对手越来越少。

如果有,

阿里可能是一个,

其它的基本上都已经不构成太大的威胁了。

而阿里业务重点在实物电商

而不是生活服务,

其业务目前还没有完全整合,

所以只要美团不出太大的“黑天鹅事件”,

按照目前的态势,

它有机会在相当时间内保持对阿里的相对优势。

2.

美团的行业地位

生活服务行业有三个重要的竞争维度:用户入口(用户规模是否足够大,

能否形成超强的用户入口)、

产业生产率贡献(在所处产业领域的生产率提高是否贡献足够大)、

用户价值(给用户可以提供的价值是否足够大)。

我认为,

通用型互联网产品或服务在中国市场已经很难出现超级巨头了,

因为“通用型”意味着现有的巨头可以相对轻松地进入。

事实也是如此,

过去几年真正建立起规模级地位的通用型企业屈指可数。

今日头条、

快手、

拼多多,

它们的业务内容或模式还是相对虚拟、

轻质的,

并抓住了移动互联网的红利(而且目前或未来面临的挑战也不小)。

通用型挑战现有格局不易,

于是针对某个行业做垂直运营就成为常用的策略选择,

而且在一定时间和规模范围内,

它能降低成功的难度,

比如滴滴、

携程,

但这并不意味着就可以高枕无忧。

观察美团在旅游、

酒店方面的快速崛起,

其实说明了一个问题:生活服务相关领域,

除非对垂直行业的供应链进行资源管控的能力非常强,

否则会给美团这样的超级入口提供便利,

利用入口优势,

加上线下推广团队,

它能够快速地把其他业务也接入进来。

现在,

从接入量来说,

美团在一些时候已经有后来居上的势头。

美团目前在“超级入口”和“用户价值”这两个维度上,

应该说处于非常领先的位置。

超级入口上,

前几年饿了么是一个比较大的竞争对手,

但饿了么局限于外卖这一块。

美团从最开始的团购时代到外卖、

电影、

酒店、

旅行、

出行等,

就是在围绕既有的平台,

不断增加用户价值、

强化用户习惯——更多的用户价值,

一方面让用户有更多的服务可供选择,

提高黏性,

另一方面可以吸引新的用户。

在产业生产率方面,

拼的是综合资源和能力,

阿里暂时在这方面有优势。

3.

美团没有边界

美团的业务没有边界,

它的边界不是以一个个行业和业务本身去划分的,

而是以用户习惯、

用户价值为依据的,

这才是最核心的边界。

比如出行领域,

最大的机会就是自动驾驶。

但自动驾驶的技术壁垒非常高,

我感觉滴滴并没有很大的决心去布局这块。

因此,

它只能往用户运营这方面走,

但滴滴的佣金率已经达到了约20%。

对比来说,

美团的大部分业务佣金率在5%左右,

那么进入出行业务如果只收10%的佣金,

就已经算是非常高了,

中长期都是有利可图的。

而且,

滴滴的用户体验差异化还不够鲜明,

不能为它建立起足够的壁垒。

而美团介入出行,

并不需要赢过滴滴,

而只需要巩固现有用户,

给用户提供更多的服务。

所以,

认为美团在每个领域不是必须做到第一,

做到行业第二、

第三同样有机会,

因为美团是一个超级用户入口,

外界看到的跨界都只是它提供的众多用户价值之一。

美团入局摩拜一事,

需要放得更高、

看得更远一点。

首先,

共享单车确实是刚需,

尽管业务可能无法建立盈利趋势,

但它能让整个美团的服务更有差异化或抵消对手的差异化;

其次,

能获得成本上的优势,

比如不需要太多的广告去吸引用户,

用户本身的活动半径是有限的,

而且跟本地生活比较吻合;

第三,

摩拜可以通过美团在技术、

用户数据上的优势,

在投放上更加精准。

放到整个美团的生态里,

摩拜的成本和收益可以重新定义。

美团进入的行业没有边界,

但其核心在餐饮。

因为餐饮是整个生活服务领域最高频的部分,

美团围绕这个最高频的业务先做布局,

慢慢拓展到用户的其他生活服务,

但是这些生活服务和餐饮都是相关的。

比如摩拜是一个中间交通工具,

比如去酒店、

出行时也有餐饮需求,

都是高度相关性的扩张。

用户习惯上也是如此,

用户在这些不同的业务间,

会有便利性考虑。

此外,

用户在隐私保护及数据保管上,

也会慢慢形成意识,

因为交给一家公司相对比交给多家公司来说,

要更加安全一些。

4.

美团的生态壁垒

围绕用户习惯,

美团业务的背后是系统,

最终是提高整个生态的生产率。

在过去,

吃喝玩乐比较分散,

用户日常高频需求不只是金钱开支,

还有时间开支。

这些业务之间往往有较强的关联性,

如果能够找到用户的这种关联性,

并且去满足它,

对用户来说就是一种很好的服务,

可以建立很强壁垒的服务。

生活服务跟实物电商不太一样。

实物电商相对标准化,

从平台到最后用户,

靠物流公司基本上就解决了。

但是生活服务产品并不标准,

整个系统和生态都更复杂,

每一个环节都有可能出问题。

这样的生态就意味着每个环节都很重要,

未来生活服务行业的公司,

初期可能看的是规模,

最后拼的都是精细化管理以及用户需求管理的能力。

这应该是一个比较慢的过程,

但是一旦形成这种能力,

就很难被颠覆掉,

自然也就形成了强大的壁垒。

亚马逊在做价值运营这块非常厉害,

从电商到用户端的硬件、

物流、

云服务等,

其实亚马逊是在把整个产业生态方面,

把那些重要的环节一点点做透,

然后一点点地提高自己在产业中的价值占比。

这是亚马逊真正厉害的地方,

它不是把自己仅仅定位成一个交易平台,

要是那样,

很难达到今天的位置。

美团其实也是这个路数,

无非就是最后它的生态生产率是不是比其他对手要高一些。

从生态的角度来说,

美团这种平台型企业,

它以后甚至可以选择性地从服务电商往实物电商方面做,

还有一些虚拟的服务也可以接上去,

这也是做大用户价值。

因此我比较关心的是,

美团在其他领域扩张的时候,

注意哪些是不应该扩张的,

或者在扩张过程中有一套标准,

去判断某个领域不适合进入。

文/何艳

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