百果园 | 为什么互联网不能颠覆水果店
作者: 消费社
2019-10-17 10:38:09
[ 闻蜂导读 ] 本文作者焦岳是百果园集团副总裁,曾于2015年创办一米鲜,亲历生鲜区OTO混战。

2016年加入百果园,主导实施了线上线下一体化战略,负责区域运营,营销及加盟支持等工作。本文将通过百果园案例分析电商时代下,生鲜实体店存在的意义,以及线上线下一体化实施的意义。

2013年开始,很多纯线上互联网创业的企业,他们要颠覆整个生鲜的零售,用纯线上的方式来替代实体店。过去我作为一个纯互联网背景的时候,也有类似的思考。到今天为止,我觉得在中国的生鲜零售行业,真正能够利于顾客,并且能够持续发展的商业模型,还是线上线下一体化。

这有几方面原因。第一,中国的生鲜产品,从种植端开始,因为散户种植,我们在上游有很多不标准工作导致商品非标准,甚至一个基地,同一个品种,一茬果,二茬果,上市初期,中期和尾季,商品品质变化非常大,所以生鲜产品在本质上并不是工业品,因此会出现规模越大,成本反而越高的问题。

消费者决策购买水果,需要试吃,需要挑选,眼见为实就是零售店的价值。

第二,在人群的差异,包括使用场景差异上有很多地方跟纯线上购买的商品不同。比如在江西省上饶市德兴,我们用了很多方法希望突破线上,但顾客意愿并不大。后来我们发现当地老百姓购买生鲜的决策要点,跟上海、北京的顾客差异很大。这里的顾客更愿意在下班路上挑一挑,跟加盟商和员工有一些交流。本质上这些生活场景,已经决定需求并不能由纯线上满足。

另一方面,实体店对于激发顾客随机性购买有很大帮助,在座的各位可能会有这样的感受,今晚我并不知道做什么菜,所以需要去菜市场或者超市逛一逛。其实购买水果也一样,实物的陈列和试吃能够激发消费者随机性购买,而不是确定性的购买和意图性的购买。

我会从门店的生命周期,从初期到运营,一些点可能很难复制,希望可以触类旁通。

第一,关于做强单店,怎样提高加盟商的盈利能力,怎样让加盟商真正认同“利他”,将消费者体验放在第一位。

开一家店最重要的就是选址,决定了后续的运营。然后是选品,因为百果园集团主要经营农产品,所以一定要提前制定12个月至18个月订货计划。比如菲律宾凤梨,需要提前18个月甚至两年做订单。

另外一方面,日常通过订货定价,陈列、商品的鲜度管理,保障顾客最终能够吃到好吃、新鲜、

有性价比的商品。

零售业选址有四个很重要的因素。第一,核心顾客的特征是否匹配选址,周边消费者的收入、年龄,教育背景、肖像是否符合自己的判断。百果园73%的会员是女性,核心会员是25到40岁的宝妈,她们非常在乎水果的口感品质和健康安全程度,这是对选址的首要判断。第二,人口密度低、新开商圈在经营上非常有挑战,有时候我们要拒绝诱惑。第三,关于竞争性,百果园走到今天不畏惧竞争,但也要考虑加盟商的利益。最后一点,因为百果园本身是便利性业态,要考虑消费者上下班,周末、晚上、晚餐后散布的客流是怎么样的动线,会在什么样的场景下购买水果。

大家都听过711的故事,帮助加盟商定义门店商圈,再通过不断经营校调。我判断未来商圈不会超过这2x2x3x4的48种商圈,包含高度线上化和一般线上化,以中国一二线城市和三四五线城市有这样的划分,以及高度竞争和非竞争的门店,在社区写字楼和其他高度客流的区域,最后适配不同周边的商圈,会有尖高、高、中、低,涉及到具体的选品,包括品种选择和价格带分布,如何陈列,甚至需要适配不同的加盟商和店长。

有些店长、加盟商适合做客流型门店。比方富士康的门店笔单价确实只有15到20块钱,但非常辛苦,因为要不断补货满足每天四五百人甚至上千人的高客流。在中国最高端的住宅周边门店,客流并不多,但对陈列、干净、整洁、服务、选品上的细节要求非常高。

很多朋友好奇互联网新零售对零售行业的选址带来了多少影响,我在这里给大家分享一些。

首先我个人真心觉得,在接近消费者的实体店选址非常重要,需要关注边际效应,接近消费者会使成本快速上涨,举个例子,我们在碧桂园、万科这些商圈的门店,离出入口最近的店铺,租金可能是距离这个店铺3、4个铺位的店铺租金的1.5倍甚至2倍。

当有线上到家业务之后,我们就可以非常轻松选择位置适合的店铺,而不用选择头部店铺。互联网可以帮助我们降低租金成本。

今天有很多零售企业都在思考如何攻占新的商圈,我的建议是拒绝这种诱惑。举个例子,在一些很新的楼盘,可能入住率20%,加盟商非常希望能开拓,最终会发现零售店很难帮助周边商圈快速成熟。另一方面,高铁站周边看似人口密度比较大,但消费能力不足,常住人口比较少,实际上很难积累常客。我们需要顾客认同这里有好吃健康的水果,需要通过至少四次购买建立,百果园比较适合长住型人口,中高端社区。在售价在10万到20万每平住宅周边开三家门店,我个人觉得升级的消费力很强大。

当有了一家门店之后,如何运营,同时适配商圈。我先阐述一些逻辑。

首先店型决定了品类、品种,价格带甚至定价。我们的尖高店、客流店有一个例子。星河湾的门店和富士康的门店,前者商品的规格更大,进口果的占比和高价格带的商品占比更多。高客流的门店的挑战在于客流很高,但笔单价很低,对敏感性、时令性的水果商品需求度更旺盛。这种类型的门店,产品价格带的选择,规格包装的设计都需要优化。尖高店的车厘子1斤装,客流需要250克甚至100克。

另一方面,不同价格品种的商品,应该如何组合适配商圈。这里涉及三个最重要的基础,选品、定价、定量。在这里面呢,

我们有一个品类管理的铁三角。非常适配新鲜水果这个行业。首先是品类全,当然线下是水果专营连锁,我们并不是一站式购买所有生鲜食材的业态。品类全是相对而言,品类一旦不全,顾客就会转身。品类全包括了全世界范围可以购买到的一些小品类,甚至大家没有听说过的品类,哪怕这些商品最终可能要成为损失,但依然要求加盟商和我们要作为必上果品保证顾客需求。

在品类全之下,还要做品种精。比如苹果。百果园一家店有14种苹果,来自全世界最优秀的产区。如果苹果的品种数再多下去,一定会发生同一品类当中不同品种的互斥性,一个顾客不可能同时吃多种苹果。

今天我们既要保证品类全、顾客不转身,同时要做好品种精选,避免品种之间的互斥。一家店要做好高中低价格带的分布,既要有口感领先全世界的水果,同时品种能满足大众性价比需求,比如80果(果径约为80mm的苹果)、水晶富士。

第二,品质一定要足够好。对于鱼类生鲜商品来讲,实现动态销管非常重要,保证顾客买到的商品足够新鲜。这个行业和耐用消费品不同,我们的货价和定价随时会变化。

另一方面是独特性。这是百果园很深度思考,未来中国零售企业不仅要做到品类全、品质优,还要抓住受产品驱动的消费者,而不是受价格驱动的消费者。我们建议销售的50%具有差异化,另外50%具有绝对性价比,通过这样的品类配比保障顾客认知。

我看到很多企业讲究爆品思维,研究爆品战略。我觉得有误导,爆品是对的,对于零售型企业和互联网型企业而言,有一定价值。一个初创型的企业,首先做的就是一款爆品,但过分的强调爆品,会导致整体产品开发的机会主义,排斥对品类管理的长期投入。我真心建议大家,有爆品单品的同时,一定要有品类全局管理。哪怕只有三款商品,一个是尖高的差异性商品,一个是有一定差异性的性价比商品,最后一款是可能差异并不大,但绝对有性价比的商品。这个组合这个体系的价值远远大于单品的价值。

百果园 | 为什么互联网不能颠覆水果店

另一方面,怎么样去做到差异化,怎么样能够去避免同质化的竞争。我举一个例子,慕美人的葡萄。这款葡萄最初在南美酿酒,在酿酒当中作为调剂酸涩度和风味的葡萄。在南美,当地人有食用葡萄一个习惯,最初因为糖度不足,很难用于食用。另外,处理采后的鲜度问题很困难,运到中国需要几十天海运。

通过我们不断的努力,今年还专门为这款葡萄开品鉴会和媒体会,让消费者了解它。葡萄的糖度已经达到标准,同时具有比较强的色度和酸度,吃下后有非常浓郁的风味感受,这跟全世界任何的葡萄都不一样。这样一款葡萄今年采购不到3000万,取得比较好的口碑。在过去四五年,为了这款葡萄,从供应商到我们自己,都承担了很多经济损失,主要是采后鲜度管理上的技术投入。

我们觉得非常值得,因为这款葡萄在百果园的独家销售,带来了真正对葡萄类有需求,对品质有要求的消费者。

接下来讲一讲我们的日常运营,有些细节跟水果生鲜行业相关。第一,订货定天下,零售行业的经营起点是订货,以采定销是生鲜农产品的基础属性,种植的周期提前和计划的周期都比较长,完全以销定产的结果很尴尬,希望销售的商品,在产地已经没有了。比如2019年富士苹果的采购价和销售价大幅上涨,一方面去年自然灾害带来减产,另一方面是过去三年左右上游人工耗材成本持续上涨带来的必然结果。

百果园一直在用期货和上游存储的方式做水果商品,我们能够比较好的平抑采购和销售端的价格,这个行业的采和销的协同极为重要,百果园投入了很大的资金和团队做产业互联网,实现整个产业的采销互通,最终商品溯源。

水果生鲜商品跟快速消费品不同,它库存时间不长。因此我们存在集团上游基地供应商,年度、月度采购计划,集团向区域制定的计划以及区域向门店、加盟商的周计划和日计划的小协同。

大协同和小协同可以理解为一个协同,但大协同宽度对于一些问题的冗余度更大,但小协最终一定要落实到每家门店计划量和商品的选择,它直接决定明天的销售结果,两者之间的入口差异是今天要调和的矛盾。

有的时候以采定销发掘出很有优势的商品,但天气因素和品种之间矛盾冲突导致门店不愿意订货,这个时候我们要通过不断宣导以及系统指导分货,保障商品不滞销并且鲜度足够好,最终为加盟商带来客流和最终的销售。这种大协同和小协同之间的磨合极为重要。

这里有一个比较难的点,就是如何指导加盟商订货。我举一个单品的例子,7月、8月我们主销的泰国山竹。山竹有几个比较有趣的点,如果加盟商大量采购和销售,加盟商最终的毛利额和利润可能会很低,鲜度管理和定价率从竞争的角度来考虑先天不能做很高,如果加盟商排斥,订的很少或者不进,来客数就会有问题,因为鲜山竹在夏季是一个很好吸引线上和线下客流的商品。

我们需要给加盟商一个合适的订货量,山竹销售之后还要解决后续的三无退货问题。消费者买十个山竹,有三个山竹是售后,加盟商最终无法赚到钱,他的心态会出现问题。这个品的订货就需要我们的系统指导,同时通过我们的门店督导到门店耐心地给加盟商解释客流品的价值,为什么这个单品不赚钱,依然要去做。

这里可以提出一个思考,已经有大数据和AI,未来的订货是否能够完全的智能化。

在生鲜行业不可能,结论一定是AI+人工来实现最终订货。有两方面原因,一方面是商品本身的波动性,尤其内在品质和鲜度变化。百果园门店的摄像头已经能够通过深度学习的技术,帮助我们识别货架情况、客流的情况、员工着装情况等等,但还是很难通过视频识别商品的内在鲜度。

另一方面跟人和零售店的陈列导购有很大关系。举一个例子,7—11在日本的订货系统即使能基于十个维度的算法指导加盟商订货,但他依然强调加盟商要想象明天会发生什么样的场景。

我曾经跟日本7—11的社长交流,他们希望加盟商能想到明天可能会路过钓鱼的人,他们需要购买寿司饭团。明天可能会出现什么样的消费者,需要什么样的场景,加盟商可以通过什么样的导购方式销售。在零售店,我们依然觉得人对场景和消费者细微的洞察依然有非常大的价值。这一点很难被AI取代,可能电商企业和纯前置仓企业,已经能够高度AI化,但我依然觉得零售店为什么不能发挥自己的价值。

另一方面,加盟制度下,门店订货谁说了算。长期看一定是加盟商说了算,当加盟商自主订货,他们销售出去的意愿更大。如果是AI或者百果园集团给予订货,加盟商心里面往往是拧着的,她不会高度的认同。我们更希望加盟商自主订货,带来更加主动的销售、AI智能订货可以作为裁判,站在百果园和加盟商中间,给予我们双方一个真正合理的定价定量值。

今天我们基于机器学习做的这套订货系统,依然很多不完善的地方,但基于这些学习,我们能够看到加盟商更认同,订货量更准确,鲜度更好。

关于定价还有一个比较有意思的点,品类组合需要品类品种的定价体系,这是一个比较复杂的数学问题。在生鲜零售行业,优秀的企业希望有利他的发心,我们应该帮助顾客识别商品属性,帮助顾客真正成熟。我们提出品种、标准、价格,不只是让顾客看到品种和价格。很多渠道型企业混淆标准,以次充好,靠信息不对称的方式获得利润,这不可能有长期的生存意义。

另一方面,很多企业盲目促销,不管是用券,还是各种折扣等等,都有很大的问题。如果想做一份长期的事业,不管是水果生鲜还是其它任何一个行业,我们都建议大家有品种、标准、价格、体系维护的意识,短期单品、整体销售可能没有那么快,但长期来看,我们培养了核心顾客的行止,他们又能影响其他人,会有更多的顾客理解这个定价体系。

我们提出的水果标准体系是我们的脊椎骨,每家百果园的门店,每一个百果园的app,都能看到每一款商品属于什么口感标准,属于什么规格,定价多少。我们率先在种植端到销售端六个环节打造中国国产水果的标准体系,跟国家标准司共同推进中国的国产水果标准,引导非常多上游产产业。

美国的今天和日本的过去十年发生了很多的案例,包括上游化肥、农药过量使用导致商品品质下降,土壤的板结化,最终农人离开离开土地这样的恶性案例。标准体系和围绕标准的定价体系极为重要,这是解决中国水果问题的方法。

我们需要划定销售终端的价格上限,2009年之前,加盟商购买百果园水果可以任意定价,然后我们提出来一定要定义任何一个门店,任何一个品种价格的上限,锁定加盟商的利润空间。当时加盟商非常抱怨。比方说在机场、高铁等特殊场景下,我们的合作伙伴和加盟商会有提价的诉求,有的时候因为这种问题不得不放弃每年可能几百万的合作。我们要求百果园的商品在这个地方只能销售这个价格,不能高于这个利润,很重要,对顾客负责很重要。我们做一个品牌连锁的企业,要真正保障商品的性价比。

2009年生死大局之后,大部分加盟商没有离开百果园,很多人跟随着我们将近十年,我觉得加盟商反而更能够理解“利他”的发心,真正能够利于顾客,而不是盲目的加价赚取,短期暴利。“利他”能够让我们所有人更加专注经营,倒逼自己生产、开发、销售好商品,怎样通过动态销管保证商品鲜度,怎样通过服务让顾客满意。很多商品可以通过提价达到毛利率95个点,再通过折扣吸引眼球,通过噱头销售。这种企业不长久,我在大学的时候看到万科说净利润不能超过30个点,那个时候我还不能理解王石提出这样的概念,但在经营百果园过程中,我非常理解做一个品牌企业,要为每一个顾客负责,必须要有砍掉不合适自己利润的决心。只有这样的决心,才能真正让顾客持续满意,我建议大家有一个保证自己的合适的利润的定价体系,绝对不要盲目的加价。

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体现商品力的方法中最重要的是陈列,这是零售型企业很重要的一个点。我们的门店是田园风格,在装修的投入是同等面积最高。我们的货架是波浪形,每平米比直线型货架贵几千元,我们依然要求必须用这种方式。我们有假花也有真花,很多的细节上都有要求,包括我们采购的LED灯光调成下午两点的暖光,下午的暖光照在水果上有一种丰收的感觉。我们过去十几年不断在研究,最终带来的结果是陈列,给人消费者回归自然田园购买的感受。我希望顾客经历一天非常繁忙嘈杂的工作之后,进入百果园门店5秒钟,就能够沉浸在购买场景中,忘掉其它的事情。这样的陈列是零售业能够给予顾客的附加价值。

另一方面,水果商品不是刚需的商品,而是情感性商品,弹性非常大。一个人吃到好水果可以替代吃饭,如果吃到坏水果立刻就扔了,水果好吃与否是消费者弹性非常大的一个因素。情感属性存在,我们送礼,跟家人分享美好瞬间,中秋节怎样坐在一起分享水果。商品的物理本质之外,能给消费者一些情感性代入。

陈列原则要根据店型变化定制化。不同的百果园门店之间会有一些差异,我们希望给予加盟商自己的代入。有些加盟商有宗教信仰,不排斥他放进一些可爱的佛像,也不排斥她放进自己全世界旅行的照片,但陈列中95%的标准我们会严格要求。其次要讲究品类的情景陈列、集中陈列原则,利于消费者识别品类,满足他的意图性购买。第三是丰满但不过度,水果需要给予消费者丰满充盈的感觉,但是过度的丰满充盈会导致商品挤压,降低鲜度,通过假低和情景实现这种丰满感比较讲技术。

最后讲一个比较有意思案例,大家吃的西瓜,怎么通过品类品种的配称实现西瓜层次,我们销售的西瓜有四个不同的品种,包含三个价格带,我们有六块九毛九最高端的西瓜,也有三块九毛九和两块九毛九品质不错的西瓜,也有一两款当地价格只有一块多的西瓜。通过价格配置并且满足当地人时令水果口感,想吃全中国最好西瓜的,我们将瓜堆在一起,通过中间区隔和标识标贴的差异,让顾客识别不同的瓜。同时我们也将瓜开切展示,让顾客接受。我们垫在瓜下面的草皮,既不能伤害瓜皮,又能让顾客感受到愉悦,这些细节上需要讲究。

我建议大家一定要不断的研究陈列标准升级,以及陈列标准在每家门店的执行,不断强化这件事情这两件事情。

当每一个店长员工都有这个意识之后,就真正能够获得顾客的心,顾客一定会通过陈列获得愉悦感和认同感,对于商品而言,这可能是个附加价值。另一方面,关于生鲜商品的鲜度管理,鲜度和商品价值相关。我们有一款天使美眉的自由品牌,在产地有试验田,不断开发,让口感更紧密,糖酸度更好,不带手套采摘也不会伤害草莓表皮,但我们依然要求上戴手套,采后快速预冷,我们有上百万快速预冷的压差式设备,保证它的温度和鲜度。配送草莓的车,配送距离可以达到2000公里左右,不会断冷也不会出问题,我们对这个车的底盘都进行加固,要求跑70迈,通过GPS监测每辆车的车速,通过这些技术手段保证我们在莓类、浆果类能够不亚于美国最优秀Driscoll's这样的企业, 包括莓类、浆果类企业的采后鲜度和损耗率管控。

正好我们也在跟Driscoll's再合作,我们希望在云南、安徽开发出真正属于中国的莓类、浆果类商品。

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这是我们的定价曲线,一定要考虑鲜度的价格。在门店和线下,鲜度的动态定价基本上离散,但线上可以实现动态定价。对加盟商而言,要考虑怎样实现动态定价最大化收益,对消费者而言,要能吃到不同鲜度的商品。

鲜度定价在加盟商培训中很重要,我们正在通过系统化、中心化干预分析门店的库销比、库销率,对商品进行鲜度定价。

我们开发了七个模块帮助加盟商发展,能够跟高效、轻松、长期、持续的做生意。如果要做加盟,一定要卡住两边。一方面要打造一个利益共同体,绝对不能卖给加盟商就不管了,未来加盟的方式不再适配,我们一定要帮他们销售好。作为百果园,很大一部分根据门店的最终销售毛利额进行分润,而不是卖货加价。我们卖货的成本已经很低了。我们希望加盟商只要做好他的店,我们才会赚利润,简单讲,就是加盟商先赚钱,百果园再赚钱。

另一方面,营运标准一定要严格要求,尤其在商品的鲜度、门店的陈列、服务导购的话术、三无售后等核心营运标准上。我们对门店的后台,包括卫生间、员工宿舍等,都有非常细的标准。百果园内部有19本手册,要求这些标准严丝合缝地落实到门店。只有利益的一致,标准的严格执行,才能让门店真正成为传子传孙的事业。很多时候加盟商会排斥,人性的懒惰,让他不愿意按照标准执行。但我们的标准既要有些硬性,又要考虑实际可以操作,还要不断地宣导强化让加盟商认同。

我们在利益获取上,要跟加盟商完全一致。如果不这样,加盟商内心不认同,也就不会按照我们的标准操作,最终品牌就会砸在他的手里。所以我想提醒大家,如果要做加盟模式,我建议大家用这两级卡住。

举一个例子,厦门有一位加盟商,她的家庭生活条件很优越,自己跑马拉松、健身,也有很好的家庭。过去她是百果园的忠实消费者,觉得商品品质很好,就想做一家门店。经营的初期,她有非常自主的想法,跟我们的督导经理甚至区部会有一些矛盾,但她极为用心的打造这家店,门口搭建的不是堆货陈列,而是一个妈妈和孩子可以玩耍休息的区域。

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她在每一个客诉问题上都追求到极致,任何一个果品客诉不仅三无退货,并且要照单赔付给消费者。记录下来员工导购问题,让这个员工或导购亲自送货到消费者手上。每天早晨起床,第一件事情去看客诉,不断解决客户的问题。社群内,她是最重要的一个客服和售后。她花费的心力和体力很多,经营上的结果非常好,用六个月实现了损益回报。

另外我们提供给大家一个连锁企业的秘诀,从来没有分享,中国很多挂了牌、有了供应链供给和系统方案的连锁企业,很难成为用户心智中的品牌连锁企业。全球品牌连锁企业,像麦当劳、星巴克、7—11,但以中国人创造的品牌连锁型企业,会出现我们这一批人中。品牌连锁如何形成正向反馈,经营上非常讲究预判,这个决策发生正反馈还是负反馈。

对我们而言,起点上要明确“利他”发心和好吃战略,以此做出商品供应链在营运端的标准,然后用这个标准不断的教育、洗礼、培训加盟商。虽然加盟商的业绩短期未必就能改善,但长期一定可以,因为顾客能感受到,带来更好的业绩和口碑,最后加盟商信心也会增强,这里有一个比较简单的这个正反馈,更强更好的标准让业绩越好,拥有实现更好的信心。

一旦标准没有执行,最终加盟商业绩不好,他的信心更差,之后更不愿意接受我们的标准,形成负反馈。在经营中,我提醒大家一定要不断地思考,这样的行动会导致什么样的后续效应,绝对不能只做短期的事情,形成正反馈更加容易。

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